Eine mehr egalitäre Krankenhauskultur ist besser für alle.

Auf einem Hügel mit Blick auf eine Hauptverkehrsstraße gelegen, war der gewaltige Ziegelturm jahrzehntelang ein Überbleibsel. Mit grünen Fliesen an den Wänden, schwarzen und weißen Linoleumböden und Fluren, die an ein Antiseptikum erinnerten, dessen Rezept sich seit den 1950er Jahren nicht geändert hatte, hatte das Krankenhaus ein ausgeprägtes Nachkriegsgefühl und eine unveränderte Kultur, die dazu gehörte.

freundliche Ärzte in unserem Krankenhaus

Für chirurgische Azubis wie mich in den neunziger Jahren wurde der Widerstand der Institution gegenüber Veränderungen am besten durch ein vierseitiges Dokument mit einem Abstand dargestellt, das liebevoll „The Hernia List“ genannt wird. Ein inoffizielles Register von Patienten, die auf eine Hernienoperation warteten, war entstanden, weil jedesmal, wenn ein Patient eine operative Komplikation erfuhr, eine neue klinische Regel in die Liste der präoperativen Voraussetzungen aufgenommen wurde. Zu der Zeit, als ich im Krankenhaus trainierte, musste sich jeder zukünftige Hernienpatient einem endlosen Test- und Facharztbesuch unterziehen, bevor er überhaupt einen Fuß in den Operationssaal setzte. Die Patienten verbrachten Monate damit, auf „der Liste“ zu warten, um „Clearance“ für das zu bekommen, was als ein relativ übliches Verfahren galt.

Ganz gleich, wie sehr wir Praktikanten bei der Wartezeit und den vordiluvianischen Vorschriften unsere Patienten vertrugen, wir fühlten uns machtlos, sie zu befragen. Wir verstanden unseren Platz am unteren Ende des Totempfahls des Krankenhauses, und das Ritual schien zu tief verwurzelt, um sich jemals zu verändern.

„Dieses Krankenhaus ist wie ein Elefant“, seufzte ein Studienkollege eines Nachmittags, als er hindurch blätterte die berüchtigte Liste. „Wenn sie nach rechts geht, musst du nach rechts gehen. Wenn sie nach links geht, musst du auch diesen Weg gehen.“

Ich erinnerte mich an die Liste und die Worte meines Kollegen, nachdem ich kürzlich eine Studie in BMJ Qualität und Sicherheit gelesen hatte, die belegt, dass Krankenhäuser sich ändern können und dass eine offenere und egalitärere Krankenhauskultur den Patienten helfen kann, besser zu werden.

Gesundheitsexperten wissen schon lange von einer Verbindung zwischen den Behandlungsergebnissen von Patienten und der Unternehmenskultur eines Krankenhauses oder von der Art und Weise, wie Krankenhausangestellte ihre Rollen und ihre Interaktionen mit anderen wahrnehmen. Herzinfarktpatienten, die in Krankenhäusern behandelt werden, in denen sich Pflegekräfte ohnmächtig fühlen und Führungskräfte nur sporadisch in die Patientenversorgung einbezogen sind, schneiden tendenziell schlechter ab als Patienten, die in Krankenhäusern hospitalisiert werden, wo Pflegekräfte regelmäßig um ihre Beiträge gebeten werden Patientenergebnisse.

Das Problem war, große Krankenhäuser – die sprichwörtlichen Elefanten in unserem Gesundheitsdschungel – dazu zu bewegen, diese Art von Veränderungen vorzunehmen, diese kulturellen Veränderungen zu messen und dann zu messen, ob diese Veränderungen zu Verbesserungen bei der Art und Weise der Patienten führen.

Forscher hatten keine Möglichkeit, die Krankenhauskultur zu messen; und selbst mit großzügiger Unterstützung von Nonprofit-Organisationen und dem Druck von Regierungsstellen und Patientenvertretungsgruppen hatten Institutionen, die versucht hatten, sich zu transformieren, keine Möglichkeit zu beurteilen, ob diese kulturellen Veränderungen statistisch signifikant waren. Viele haben nicht nur in einem ganzen Krankenhaus Veränderungen vorgenommen, sondern auch in nur einer Abteilung wie der Notaufnahme oder nur in einem Aspekt der Patientenversorgung wie der Infektionsrate von Kathetern in großen Venen.

Aber in den letzten Jahren hat eine Gruppe von Forschern sowohl eine spezifische Reihe von Strategien entdeckt, die auf die Krankenhausorganisationskultur abzielen, als auch eine zuverlässige Methode, um die Wirkung dieser Strategien zu messen. Mit der Umsetzung dieser Strategie, die „Leadership Saves Lives“ genannt wird, konnten die Forscher in ihrer jüngsten Studie zeigen, dass Krankenhäuser in weniger als zwei Jahren signifikante kulturelle Veränderungen erfahren könnten, die die Ergebnisse der Patienten beeinflussen könnten.

„Leadership Saves Lives“ erfordert, dass jedes Krankenhaus eine „Guiding Coalition“ (Guiding Coalition) aus einer Gruppe von mehr als einem Dutzend Mitarbeitern aufbaut, die von hochrangigen Administratoren bis hin zu Klinikern, Krankenschwestern und Technikern aus der gesamten Einrichtung reichen. Die Koalitionsmitglieder nehmen an regelmäßigen Workshops, Diskussionen und nationalen Foren zur Verbesserung der Situation in Krankenhäusern teil und helfen ihren jeweiligen Kliniken dabei, neue Ideen und Informationen in die klinische Praxis umzusetzen.

Um den klinischen Effekt der Intervention zu beurteilen, entschieden sich die Forscher, Herzinfarktpatienten zu betrachten, Personen, deren Pflege von den Mitarbeitern in mehreren Abteilungen in einem Krankenhaus abhängt. Die Forscher implementierten „Leadership Saves Lives“ in 10 Krankenhäusern unterschiedlicher Größe und aus verschiedenen Regionen, die alle eine große Anzahl von Herzinfarktopfern behandelten, aber unterdurchschnittliche Behandlungserfolge teilten. Innerhalb von zwei Jahren befragten und interviewten die Forscher regelmäßig alle Mitglieder der Leitenden Koalition mit den eigens entwickelten Instrumenten zur Messung des kulturellen Wandels.

Die Forscher fanden heraus, dass sich alle 10 Krankenhäuser signifikant veränderten, aber sechs Krankenhäuser erlebten besonders tiefgreifende kulturelle Veränderungen. Die Mitarbeiter dieser Krankenhäuser sprachen von einem institutionellen Wandel von „weil ich es gesagt habe“ hin zu „sich auf das Warum konzentrieren“. Anstatt zu akzeptieren, dass jeder Herzinfarktpatient sich bestimmten Tests unterziehen musste oder bestimmte Medikamente nehmen musste, weil der Chef der Abteilung oder der Administrator zuvor solche klinischen Protokolle erstellt hatte, wurde es wichtiger, die Daten bereitzustellen, die bewiesen, dass solche Rituale tatsächlich hilfreich waren . Die Mitarbeiter in diesen Krankenhäusern sagten auch, dass sie mehr Unterstützung von der höheren Führungsebene und eine neu gewonnene Meinungsfreiheit in „mehr von einer gleichen Rolle, egal in welcher Position Sie sind“ erhalten und geschätzt haben.

Im Gegensatz dazu beschrieben Anbieter, die in Krankenhäusern ohne solche tiefgreifenden Veränderungen arbeiteten, eine anhaltende Erwartung von Autorität, eine Tendenz, Vorwürfe zu machen und Versprechungen zu machen, und eine Arbeitsumgebung, „die so gar nicht in Sicht ist der Rand „in den Worten eines Anbieters interviewt.

Die Forscher fanden heraus, dass der Grad des kulturellen Wandels einer Institution direkt mit dem des Patienten zusammenhing. Krankenhäuser, die substanzielle Veränderungen in ihrer Arbeitskultur durchführten, realisierten größere und nachhaltigere Rückgänge der Herzinfarktmortalität. Unter den vier Krankenhäusern in der Studie, die weniger dramatische kulturelle Veränderungen erlebten, gab es Verbesserungen bei den Behandlungsergebnissen, aber die Verbesserungen wurden nicht aufrechterhalten.

„Was an dieser Arbeit anders ist, ist, dass es bewiesen hat, dass ein kultureller Wandel möglich ist und Leben retten kann“, sagte Professor, Professor für psychische Gesundheit und Sozialfürsorge an der Anglia Ruskin Universität in Großbritannien, der ein Programm leitet, das auf „Leadership Saves Lives“ basiert der Nationale Gesundheitsdienst. „Sie können alle die besten Richtlinien, Verfahren und Strategien haben, aber wenn die Organisationskultur des Krankenhauses nicht aufnahmefähig ist, dann werden Sie scheitern.“

Doktor stellte fest, dass Krankenhäuser auf Herausforderungen reagieren, indem sie die in den Leitenden Koalitionen entwickelten Praktiken wie regelmäßige Treffen, bei denen Krankenhausmitarbeiter aller Ebenen und Disziplinen zusammenkommen, an einem psychologisch komfortablen und vertrauensvollen Ort treffen, um die Wahrheit zu sagen und sinnvolle Gespräche zu führen „Dann werden diese Beziehungen und die von ihnen inspirierten kulturellen Veränderungen die Nachhaltigkeit Ihrer Verbesserungen vorantreiben.“

„Es braucht Menschen zusammenzubringen und Führung neu zu definieren als eine Aufgabe, die jeder auf jedem Niveau übernehmen kann“, bemerkte sie.

Mehr Forschung ist notwendig, aber in der Zwischenzeit ist es klar, dass für Patienten ein Gespür für die Organisationskultur eines Krankenhauses ein kritischer Teil der Entscheidung sein kann, wo man sich pflegt, da die Einstellungen und Interaktionen zwischen Administratoren, Ärzten, Krankenschwestern und anderen Anbietern kann die Ergebnisse beeinflussen. „Wir denken, wir müssen nur den besten Arzt bekommen“, bemerkte Arzt, „aber zu sehen, wie die Mitarbeiter sich gegenseitig behandeln, ist ein ziemlich starkes Signal dafür, wie sie sich um Sie kümmern und sich um sie kümmern werden.“

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